「大阪・関西万博」は終わっても、
未来づくりは終わらない
社会イノベーションの現在地
―万博での経験を通して
2025年日本国際博覧会（大阪・関西万博）において、会期中約190万人が訪れた“未来社会ショーケース事業・フューチャーライフ万博「未来の都市」”。株式会社日立製作所（以下、日立製作所）が参画したこのパビリオンでは、博覧会協会と12者の企業・団体が協創して共同出展を実施。この中で日立は、KDDI株式会社（以下、KDDI）と共同で「未来は自分たちで変えられる」をコンセプトに、Society 5.0がめざす未来の姿――「市民参加型社会」の未来像を示し、これが来場者の好評を博した。
パビリオンでの展示が注目を集める一方で、その裏側では、「未来」をつくるもう一つの取り組みが進められていた。それは万博が終わった後も見越して、「ありたき未来の姿」の社会実装に挑むプロジェクトだ。このプロジェクトのかじ取りを任された日立コンサルティングのメンバーに話を聞いた。
「プロジェクトマネジメント支援」と「事業化推進支援」という、二つの重要な役割を任されて
「私がこのプロジェクトに参画したのは、まさに日立が万博への出展を検討し始めた2022年のことです。日立製作所の企画責任者から、『今回の万博出展は、過去に前例がないプロジェクト。今後、何が起こるか分からないプロジェクトの伴走は、なかなか任せられる会社がない。考えてもらえないか』とお話をいただきました。グローバルで数多くの実績・経験を持ち、専門家とも幅広い多くのコネクションを持つ方からの依頼でしたので、身の引き締まる思いがしました」と、株式会社日立コンサルティング（以下、日立コンサルティング）の推進責任者を務めた青木智之は語る。
日立にとって前例のない挑戦となった大阪・関西万博において、日立コンサルティングは二つの重要な役割を担うことになった。一つは、博覧会協会と12者の企業・団体での共同展示を成功させるためのプロジェクトマネジメント支援。そしてもう一つは、万博を展示会にとどまらせることなく、Society 5.0の未来像を社会実装へつなげるための事業化推進支援である。
「プロジェクトマネジメント支援は、企画から契約交渉、準備、運営、撤収までの万博に関する全活動を着実に遂行するための支援業務です。多様なステークホルダーが関わる国家的イベントかつ日立にとって前例のない博覧会協会と12者の企業・団体での出展ということもあり、極めて重要な役割を担うことになりました。
一方、事業化推進支援は、万博後の社会を見据えて、万博を展示によるコンセプトの発信だけで終わらせることなく、社会課題解決型の協創事業を新たにつくり出す場にしていく取り組みです。万博全体でもレガシー創出を方針に掲げていた中、日立はそれを社会イノベーション事業、すなわち社会課題解決を担う中長期的な協創ビジネスとして実現していくことと位置付けました。その戦略策定から実行までの一貫したコンサルティングを、われわれ日立コンサルティングが担うことになったのです」
スマート社会インフラディビジョン ディビジョン長
「これほどの機会に携われることは、キャリアにおいてなかなかないでしょう。万博で社会にメッセージを発信し、地域やビジネスでの取り組みを経て社会実装につなげていくチャレンジは、貴重な経験になりました」
難易度の高い二つの重要な役割を果たすために、日立コンサルティングの強みを生かしつつ、trial and errorで成長・対応していくことをめざしたと、青木は語る。
「当社は、プロジェクトマネジメントの専門家集団を擁し、ITシステムや業務改革プロジェクトのPMO（Project Management Office）支援だけでなく、電力、鉄道、防衛といった社会インフラプロジェクトのPMO支援も手がけてきました。また、われわれは多様な事業を展開する日立グループのインハウスのコンサルティングファームとして、複数のステークホルダーと緊密に連携を取り合いながら円滑にプロジェクトを推進する経験やノウハウを有しています。例えば、日立の再生を支えた構造改革プロジェクト、“Hitachi Smart Transformation”もその経験の一つです。そうした実績を積み重ねていたことで、今回の万博で重要な役割を任されたのだろうと考えています」
さらに日立コンサルティングは、スマートシティプロジェクトなどで、市民や企業、自治体といった立場の異なるステークホルダーをつなぐ役割を担ってきたものの、大阪・関西万博というまさに数十年に一度の機会ならではの難しさを味わったと青木は振り返る。
「計画を立てる際にも、どこまでを想定するべきか、とても悩みました。そこで、約20年前に日立が出展した「愛・地球博（2005年日本国際博覧会）」の資料を段ボールごと取り寄せて、読み解くこともしました。まさに手探り状態でしたが、未知の案件だからこその面白さを経験できた仕事でした」
共同パビリオン「未来の都市」において、日立は、KDDIとの共同展示「Mirai Meeting」を運営。これは、参加型シアター「Mirai Theater」と、来場者が協力しながら社会課題を解決する体験ができる「Mirai Arcade」とで構成された。市民参加型社会の疑似体験として、社会課題解決に対して一人一人の意見を基にありたき未来が生成される、つまり参加者の意見で結果が変わるというユニークな展示が話題を呼んだ。
複数のステークホルダーをけん引するリーダーとしての日立を支える
日立グループの万博プロジェクトは、十数人から始まり、会期中は100人を超える規模となった。日立コンサルティングは、プロジェクト立ち上げから伴走してきたが、「その道のりは必ずしも順調ではなかった」と、2022年のプロジェクト始動当時からプロジェクトマネジメント支援に携わっていたコンサルタントの網野桜子は語る。
「プロジェクトが進むにつれ、日立グループのプロジェクト会議、博覧会協会や協賛企業との定例会など、複数の会議体が並走しました。この中で、私は会議の推進支援を担い、多くのステークホルダーと関わることになりました。私自身、プロジェクト参画当時はコンサルタントとしての経験も浅く、戸惑うこともありましたが、並走する会議体の議事録を作成しながら、短期間でプロジェクトの全体像や業務を理解することを心がけました。さらに、ステークホルダーの発言の背景や利害関係を把握し、日立としてコントロールすべきリスクやアクションアイテムを考え、プロジェクトマネジメント支援に活用していきました。難しい交渉もありましたが、丁寧な対応を粘り強く続け、懸案事項の解決に向き合っていく大切さを学べたことは、現場でしか得られない経験でした」
網野は、万博のプロジェクトマネジメント支援を通して、コンサルタントとしてのスキルを磨くだけでなく、クライアントとともに汗をかいて課題を解決することの面白さに目覚めていったという。2024年からは、万博に向けた社内外の機運醸成施策の検討にも深く携わることになった。
スマート社会インフラディビジョン コンサルタント
「普段、担当している案件の内容や成果を人に話すことはできません。今回は、万博という特別な一般公開の場で、家族や友人に自分が携わった仕事の成果を見てもらい、体験してもらうことができて、とてもいい経験になりました」
その網野からプロジェクトマネジメント支援を引き継いだのは、2024年からチームに加わったシニアコンサルタントの保浦瑛未だ。会期に向けた準備が本格化する中、博覧会協会と12者の企業・団体がさまざまな事案を議論する連絡会議では、意思決定を支えるための論点整理から、現場の業務設計・オペレーション構築に至るまで、日立が議論をリードしていく場面が増えていった、と保浦は語る。
「網野さんの対応期間中にマネジメント方針は整備されていましたが、ステークホルダーが多数いることから意思決定が複雑になり、検討課題の解決に時間を要する状況でした。そこで、引き継ぎ当初は、連絡会議で発散する話題から論点を整理し、検討課題を構造化・可視化することに、特に注力しました。意思決定のスピードアップを図るために、クリティカルパスや優先順位を明確にしたのです。
また、会期が迫る中、現地のオペレーションを、万博関連のガイドラインや日立の社内規定などの複数の制約条件を踏まえて、一から設計・構築する必要がありました。ガイドラインは開幕まで日々アップデートされるような状況でしたので、過去の類似案件などを基にたたき台を提示しつつ、先回りして検討を始め、検討時間の短縮に努めました。特にBCP（Business Continuity Plan）対応は、万博という通常業務とは異なる環境下で、従業員や来場者の安全を最大限考慮した対応が必要です。この体制を速やかに構築するため、関西の事業拠点や社内専門部署と密な検討を進めた結果、現地での安定運営に貢献できたと感じています」
こうして、計画策定にとどまることなく、現場目線を大切にしながら、現地運営の立ち上げと完遂に貢献した。
スマート社会インフラディビジョン シニアコンサルタント
「計画だけに終わらず、クライアントに伴走しながら事業に入り込み、人を巻き込みながらアクションをしていけるのは、まさに日立コンサルティングならでは。上流から下流まで、一貫して仕事ができるところに、私も大きなやりがいを感じています」
2021年の東京五輪以降、世間の逆風にさらされていた万博だったが、周囲の状況が変わり始めたと感じた瞬間があったとリーダーの青木は語る。それは開催約1年前に始まった日立グループ従業員向けのチケット先行販売だったという。
「心配していたのですが、いざ先行販売が始まると1週間も経たないうちに完売して驚きました。世間の評判はまだそれほど高くはなかったのですが、社内で機運が高まってきていたのはうれしかったですね。一人一人の従業員レベルでは、万博を前向きに捉えてくれているという実感は、運営設計や事業化推進といった難易度の高いチャレンジの後押しとなりました」（青木）
未来をともにつくるためのパートナー探しに奔走
この万博プロジェクトで日立コンサルティングに課された特に難しい課題が、Society 5.0の未来像を社会実装へつなげていくための事業化推進支援である。その活動の中心的な役割を担ったのがマネージャーの関口明禎だ。
「これまでビジネスモデルや事業計画の策定など、いわば一般的な事業企画案件を多く手がけてきました。ところが今回、『日立が共同展示で提示した社会像である市民参加型社会の実現に向け、パートナー企業と協創型の事業を構想する』という抽象度の高い難問を突きつけられ、事業化検討チームの日立メンバーとも大いに悩みました。この協創型事業の創出活動は、とりわけ日立の経営トップから大きな期待を寄せられていてプレッシャーも感じました。これを実現させるためには、日立のビジョンを共有して、ともに未来を築いてくれるパートナーの見極めが重要になるだろうと考えました。そこでまず、どのようなパートナーと組むべきかをゼロベースから考えていきました」
ここで関口ら事業化検討チームが考案したのが、協創パートナー候補の選定のためのメソッドである。特に重視したのは、社会課題解決に対するその企業の姿勢や価値観、ESG経営※1への本気度といった、定量化の難しい要件だった。そうした複数の判断基準（クライテリア）に照らして総合的に判断しながら、アプローチすべきパートナー候補を絞っていったという。
「通常の協創であれば、事業の適合性やシナジーなどを踏まえてパートナーになり得るかどうか判断するわけですが、今回はそれらに加えて、その企業がどういったビジョンを掲げ、いかに社会課題解決にコミットしているかといった、より抽象度の高いレベルから探る必要がありました。その際に、このクライテリアによる探索アプローチが非常に役立ちました」と関口は言う。
スマート社会インフラディビジョン マネージャー
「経営レベルから現場までを見据えた非常に難易度の高い仕事を任されたことで、コンサルタントとしての度量が広がり、大きく成長できたと感じています」
具体的には、クライテリアに照らしてスコア化した上位150社を選び、この中から、社内ヒアリングなどを経て、日立のビジョンへの共感や日立との協創に関心を寄せていただけると想定される企業を数十社ほどに絞った。さらに社会課題解決へのコミットメント、市民参加型プロジェクトの実践などの実情を分析して最終的な候補を選定。その上で、パートナーになり得る企業にアプローチをかけていったという。
「その中には、これまで日立グループとは接点の少ない企業も含まれていました。最初こそ、なかなかうまく話がつながらなかったのですが、会期が1年後に迫った2024年に差しかかった頃から潮目が大きく変わりました。万博に出展する企業を中心に、何をレガシーとして残していくのか、アフター万博を考え始めたタイミングで、われわれの話に耳を傾けてくれるようになったのです」と関口は振り返る。結果として、日立コンサルティングは20社のパートナー候補企業との検討に携わり、うち数社とは今も継続的に検討を進めている。その中の1社とは、AIなどのテクノロジーを活用して市民参加機会を組み込んだ新しいビジネスモデル構築に向けて、2026年から実証実験を行っている。そのほかにも、食料や農業に関する研究開発、防災・レジリエンス領域のビジネス創出など、さまざまな連携を進めている。
「スコアが高かった企業であっても、実際に話をすると、うちは展示だけで十分ですといって断られたり、トップ同士は意気投合したものの、現場が動かなかったりといったこともありました。一方で、ありたき未来や市民参加型社会の実現に対し、真摯に取り組むパートナーもいらっしゃいました。その方々とは各社の研究開発拠点などに集まり、長期的なビジョンに対して一緒に何ができるかを語り合うことができました。この万博ならではの機会は、今後、社会イノベーション事業に携わる上で貴重な経験になりました」（関口）
- ※1
- 環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の3要素を重視し、持続可能な社会の実現と長期的な企業価値の向上を同時にめざす経営手法のこと。
万博を起点に広がる協創のエコシステム
日立は、事業化検討チームを立ち上げ、パートナー候補企業を万博会場にお招きし、相互理解を深め、問題意識を共有した上で、ともに社会課題解決に向けた協創型事業の創出をめざした。この全体プロセスのデザインと推進をハンズオンで支援したのが日立コンサルティングだ。
「パートナー候補企業の幹部層を日立・KDDIの共同展示「Mirai Meeting」にお連れし、サイバー空間と物理的空間を高度なITシステムで連携させるサイバーフィジカルシステムをご覧いただきました。中でも、参加型シアター「Mirai Theater」における市民参加型社会の体験は、パートナー候補企業が抱える課題認識を探る礎となりました」と関口は語る。
共同展示「Mirai Meeting」は、若い世代を中心に幅広い層に向けた展示であり、生活者の目線で未来を考えてもらうべく、エンターテインメント性も高いものであったが、どのように企業関係者を社会課題解決の議論へと導いていったのだろうか。
「お越しいただいたパートナー候補企業の方に、万博という非日常の機会で得た高揚感とともに、次の期待を持ち帰っていただくことがポイントでした。対話を通して、未来世代を見つめる目線や価値観を感じ、ご自身のビジネスや地域での課題感を教えていただく一方で、日立の展示の裏にある思いや技術のキーワードをお伝えすることに注力しました。その上で、高い関心を寄せていただいた企業には、次回のミーティングをご提案し、協創機会を探ることにつなげました。この対応を日立グループの万博プロジェクト関係者全体で実行できるようする仕組みも用意しました。会期中の2025年7月に大阪で開催された日立ソーシャルイノベーションフォーラムでは、日立関係者約100人総出でお客さまをお迎えしました」（関口）
このような協創パートナーとの関係構築、そして市民参加型社会の実現に向けた協創事業の検討は、手探りの取り組みだっただけに苦労も多かったとメンバーは口をそろえる。
「協創事業の検討は、非常に抽象度の高いところからスタートします。まず、ターゲットとする社会課題の全体構造を整理するところから着手し、次に協創パートナー企業の思いや課題認識を伺いながら対象とするテーマを設定します。そして、何をどの時間軸で進めていくのかを検討・整理することで、皆で目線合わせをしていきます。その上で、協創パートナー企業の強みや取り組みと日立が持つAIやデジタルを中心としたケイパビリティとを組み合わせ、社会へ提供できる新たな価値の仮説を検討します。これは言うなれば、社会課題を起点にして、協創型でパートナーとともにビジョンをつくり、中長期の事業計画をつくるようなものです。そう考えれば、難しくて当然です。実際、協創パートナー企業側からもさまざまな立場の方が参加されるため、目線合わせに苦労することもありました。そこで、事業化検討チームでは、日立の幅広いケイパビリティを用いた解決策を用意しました。まず、日立の社会イノベーション事業部門やデザインチームと連携し、ワークショップでアイディエーションを進める手法で議論を活性化させました。さらに議論が進んだ段階では、日立のイノベーション研究開発拠点である「協創の森」へお越しいただき、万博展示に関わるAIやデジタル関連の研究テーマをご紹介するとともに、モックアップやデモンストレーションで実感いただき、協創検討を促進させました」（関口）
こうした難易度の高いチャレンジを可能にしたのは、日立グループが有する幅広いリソースと、日立コンサルティングの強みである伴走型コンサルティングとの融合――“One Hitachi”として取り組んできた成果であろう。
万博が閉幕した今、パートナー企業とともに、社会イノベーションに向けたエコシステム型ビジネスの実現を模索していくという。
「日立が2000年代に社会課題解決型のビジネスとして社会イノベーション事業を打ち出した際には、なかなか理解されませんでした。しかし、今やSDGs※2やESG投資に代表されるように、ビジネスを通した社会課題解決はまさに社会実装されてきました。そして、大阪・関西万博において、日立は、ありたき未来を描き、その実現を市民とともに考え、ともに実践する『市民参加型社会』という新たなビジョンを示すことができました。社会課題が複雑化する今日において、企業や行政が解決策を一方的に打ち出すのではなく、市民の参加を促し、社会のあるべき姿をともに考え、多様な主体が垣根を超えて連携していくエコシステムの創出こそが持続可能な未来、社会イノベーションにつながると考えています。その実現に向け、私たち日立コンサルティングは、ビジネスの最前線で多様なパートナーとともに、社会を一歩進める駆動力となることをめざしていきます」（青木）
- ※2
- 2015年9月の国連サミットにて採択された「誰一人取り残さない」持続可能で多様性と包摂性のある社会の実現をめざす2030年を年限とする17の国際目標。