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株式会社 日立コンサルティング

連結経営における課題とめざす姿

グローバル化の進展、M&Aの一般化、ビジネスの選択と集中、IFRSへの対応により、企業グループ連結経営は日本独特の経営モデルを廃し、株主価値を主軸としたグローバル・スタンダードに準拠した連結経営モデルへの変革を迫られています。

多くの日本企業では、プロパー社員が長年勤め上げる中で出世競争に勝ち残り、社長や役員といった幹部の席に着くのが一般的です。このため、社長や役員は従業員の最終ゴールであり、従業員の代表であるという印象があります。しかしグローバル・スタンダードでは企業は株主のものであり、社長や役員は株主の代表として企業価値の向上を実現しなければなりません。このため企業グループにおける本社は、持株会社として株主へのアカウンタビリティーをミッションとし、子会社である事業会社は、顧客と従業員へのレスポンスビリティーをミッションとすることが望まれます。

また、多くの連結子会社を有する企業グループでは、子会社間の重複を廃し、シナジーを活かすよう各社のミッションを明確に定めたグループ連結経営が望まれます。グローバル化が加速する中で、従来の日本的な「村社会」経営は、海外の現地子会社に理解されず、海外投資家からも評価されません。

日立コンサルティングでは、企業グループの本社機能を見直し、グループ会社のミッション再定義と再編・統廃合を支援します。また、グローバル経営に対応した新たなグループ連結経営管理の制度設計とシステム設計・導入を支援いたします。IFRSの導入を控え、マネジメント・アプローチによる財管一致を実現するためにも、連結経営管理の高度化は必要不可欠となっています。


グループ連結経営のあるべき姿

「モグラたたき経営」を脱して「全体最適の経営」へ

多くの企業では、経営管理の仕組みが財務偏重となっており、真の意味での「経営管理」とはなっておらず、「財務管理」に留まっています。とりわけ近年の景気低迷を受け、厳しい売上管理やコスト削減により、それぞれの組織が表面的な財務数値の達成だけを追う傾向があり、それぞれの業務がバラバラな個別最適に走ることとなります。

この結果、顕在化した課題にその場その場で対応する「モグラたたき経営」に陥り、目先の数字に追われて本質的、中長期的な取り組みが疎かとなります。多くの企業では、今日の結果は昨日、一昨日に起因するのではなく、半年前、一年前の活動に起因しています。

個別最適に走る「モグラたたき経営」を廃して、「全体最適の経営」へ転換するためには、「財務管理」ではなく真の意味での「経営管理」を実践する仕組みが必要となります。また、「モグラたたき経営」に陥っている企業では、戦略と現場活動がつながっていないため、戦略が変わっても現場は日々漫然と同じ仕事を繰り返しています。あるべき「経営管理」を導入することで、戦略と現場業務をしっかりとつなぎ、日々の業務の集積が戦略の達成につながるようKPI(Key Performance Indicator)を構造化して定義します。


「モグラたたき経営」から「全体最適経営」へ