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株式会社 日立コンサルティング

「人を残すは上」〜人材育成こそが勝ち続けるための「装置」

時代を超えて勝ち続ける最強の組織は、他者に真似の出来ない独自の強みを有しています。それは、オペレーション・エクセレンスと言われるような卓越した業務であったり、試したことのない全く新しい製品であったり、極めて高いレベルの顧客満足を提供するサービスであったりします。

最強の組織がこのような独自の強みを維持できるのはなぜでしょうか? 各企業の強みが業務であったり、製品であったりと、一見特徴が異なるように見えますが、実は最強の組織には共通した特徴があります。それは、勝ち続けるための「装置」を持っていることです。この「装置」こそが人材育成の仕組みです。

特定の知識や技術、カリスマ経営者の成果、奇抜なデザインやアイデアといった一時的なものは、時代と共に変化し陳腐化します。勝ち続ける企業は、こういった一過性のものに頼るのではなく、常に強い組織力を産み出す仕組みを「装置」として持っているのです。

「金を残すは下、業(仕事)を残すは中、人を残すは上」という言葉があるように、「人」を作る企業こそが最上級の企業と言えるのです。


勝ち続けるための「装置」

「ベテラン」から「ハイ・パフォーマー」へのチェンジ

変化が激しく、不確実性が高いビジネス環境においては、長年培った「勘と経験」は通用しません。とりわけ、数年で得たスキルと経験を何年も繰り返しているだけの「ベテラン」社員は、年数と比例したパフォーマンスを発揮するわけではありません。めまぐるしい変化に追従して行くためには、常に学び、挑戦し、成長し続ける必要があります。人材育成は、日々漫然と同じことを繰り返す「ベテラン」社員から、継続的に高いパフォーマンスを出すために成長し続ける「ハイ・パフォーマー」へ転換することを可能とします。


「ベテラン」vs「ハイ・パフォーマー」

人材育成プラン策定のフレームワーク

人材育成を企業の勝ち続ける「装置」として機能させるためには、ビジネスのビジョン(3〜5年後のあるべき姿)とそれを達成するための戦略/施策に基づき、あるべき人材像を明確に描くことが求められます。そして次に、現状の人材、スキルを棚卸し、あるべき人材像とのギャップを把握します。このギャップを埋めてあるべき姿へ近づくために、眠っている人材を発掘し、適材適所に配置します。とりわけ近年では、グローバルでの人材管理が重要となっています。そして、人材の能力を最大限に引き出すためにパフォーマンスに見合った処遇を整え、継続的な成長を促す人材育成の仕組みを整えます。

日立コンサルティングでは、人材育成を単なる研修制度と捉えるのではなく、企業のビジョンや戦略から導き、制度改革と行動変革と捉えて、以下のフレームワークに示す実践的なプラン策定をご支援します。


人材育成プラン策定のフレームワーク

「コンピテンシーモデル」によるあるべき人材像の定義

人材育成においては、業務に必要な知識やスキルの習得だけではなく、その人の行動様式や思考パターン、マインド等のチェンジも重要となります。社内で優良社員とされているハイ・パフォーマーは、成功をもたらす独特の行動様式や思考パターンがあると考えられます。ハイ・パフォーマーは、単に知識やスキルが高いだけではなく、上司との関係、同僚の協力、成功体験や失敗体験、与えられた責任の重さ、自由裁量の余地などから、ミドル・パフォーマーやロー・パフォーマーとは異なる行動や思考を取るのです。

このハイ・パフォーマーを調査・分析し、モデル化することにより、効率的に自社のあるべき人材像を定義することができます。学習において最も容易な方法は、手本(モデル)を示しそれを真似させることです。コンピテンシーモデルは、成功のための行動様式や思考パターンの手本であり、これを真似ることによって従業員の底上げを図ります。

日立コンサルティングでは、人材育成に必要となる知識、スキルの定義と合わせて、コンピテンシーモデル策定も支援いたします。これらの仕組みを整えることによって、評価制度や報酬体系を理想的なものに近づけ、組織の活性化と従業員のモチベーション向上を図ります。

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